스토리텔링의 기초

스토리텔링 기술을 익히기 전에 먼저 자신이 사람들에게 무엇을 알리고 싶은지 명확하게 파악해야 한다.

의료 기업 창업자에게 네 가지 질문을 던졌다. 첫 번째 "사업을 시작한 이유?" — "환자의 삶에 긍정적 영향." 두 번째 "회사가 하는 일은?" — "혈액검사로 암과 싸우는 도구." 세 번째 "열정은?" — "환자를 보살피는 일." 네 번째 "가슴을 뜨겁게 만드는 것은?" — 여기서 이야기가 나왔다. 췌장암 선고를 받은 환자가 자사 혈액검사 덕분에 난소암으로 정정되고 치료에 성공한 이야기.

앞선 세 질문은 사실에 대한 답변을 이끌어냈다. 반면 네 번째 질문은 이야기를 이끌어냈다. 사실만으로는 사람을 고무할 수 없다. 이야기의 핵심은 사실에 영혼을 불어넣는다.

성공적인 스토리텔러는 자신의 아이디어가 저절로 팔리지 않는다는 사실을 안다. 흥미로운 이야기를 만들기 위해 끊임없이 노력하고, 거부당하더라도 실패로부터 배운다.

브라이언 체스키가 에어비앤비를 시작했을 때 투자자들은 "사람이 남의 집에서 자겠다고?"라며 웃었다. 그는 투자 거절 이메일 7통을 모아 전시한 적이 있다. 실패는 그를 더 흥미로운 사람으로 만들었다. 우리의 두뇌가 약자의 성공담을 좋아하도록 만들어졌기 때문이다.

삶은 오직 고난 속에서만 의미를 지닌다. 난관을 극복한 이야기는 청중과 정서적 유대를 맺을 기회다.

난관을 극복한 경험은 스토리텔러에게 극적 구조를 부여한다. 고무적인 스토리텔러는 극적 구조의 어려운 부분을 회피하지 않고 모든 단계를 변화하고 성장하며 청중과 의미 있는 정서적 유대를 맺을 기회로 삼는다. 에어비앤비, 스타벅스, 애플 — 성공한 기업의 이야기에는 반드시 "절망에서 희망으로"의 극적 전환이 있다.

40년 넘게 오락 사업에 종사한 구버가 이른 결론: 누구나 좋은 이야기하는 법을 배울 수 있다.

스토리텔링 능력이 우리의 정체성을 구성하는 일부이기 때문이다. 인간은 1만 년 넘게 이야기를 해왔기 때문에 우리의 DNA에는 그 능력이 잠재되어 있다. "우리 안에 발견해야 할 보물이 있다." 구버의 말처럼, 진짜 목소리는 모방이 아니라 발견이다.

내면의 내러티브가 행동을 결정한다. 케네디는 PT-109 초계정이 적 구축함에 받혀 둘로 쪼개진 후, 부상당한 병사의 구명조끼 끈을 입에 문 채 4시간 동안 헤엄쳤다. "그는 스스로 증명한 용기를 통해 약하고 고통에 시달리던 어린 시절의 기억을 딛고 앞길을 열어줄 자신감을 얻었다."

영웅과 영웅적 행동의 이야기는 우리가 내적 내러티브를 바꾸도록 만든다. 사명을 전달하는 리더는 먼저 자기 자신을 설득해야 한다. 월마트 CEO 더그 맥밀런은 "월마트 이야기에서 영웅은 130만 명의 직원들, 악당은 관료주의와 무사안일"이라고 말했다. 조직의 사명을 이야기로 전달하면 사람들은 그 이야기의 주인공이 된다.